专题论坛：多方关注 百亮超市为何还不亮

　　我们在2001年就提出未来世界(包括中国)直销，其最终的归宿一定是与传统零售结轨和融合！这是事物发展到一定历史阶段的必然趋势。谁能够预先把握这个趋势，率先制定这个未来新趋势的游戏规则，谁就会创造一个比安利更为巨大的直销帝国。在中国这个趋势被李金元先生发现，并开始大规模实施。但是就像我们上面说的那样，他犯了一个“致命的逻辑错误”，从而导致了百亮超市“坐困围城”的必然结果。这个结果迟早要发生，早发生比晚发生要好。
　　所以李金元和其决策层最大的挑战不是融资能力和客户资源而是“解放思想”，并且是彻彻底底的“解放思想”。没有思维的突破，就不会有模式的突破。而观念的突破是最为艰难的，也是最有生产力的。

　　二、直零融合是世界直销大趋势
　　直销和零售融合的“百亮超市”不用说一定是要划归为“店铺销售”的范畴，这是毫无疑问的，因为你有店铺(而直销是无店铺销售)。所以天狮就绝对不可以用“无店铺的直销思维”来运作“有店铺的零售模式”，百亮超市的成功只能够是建立在零售思维的基础之上来分析中国乃是零售所存在的“空隙”，然后把直销中最人性的精华部分应用其中。也就是说天狮的百亮超市只有“从头再来”，因为它今天的“围城”绝非是技巧性的错误而是整个战略的巨大错误。
　　零售一个世纪以来，都是以“店铺”的形式存在的;直销近一个世纪以来，都是以“无店铺”的形式存在的。这两种不同业态、不同属性、不同思维的“动物”嫁接在一起，“你”说它是属于零售，还是属于直销呢？我们也无法回答，我们只好用了一个我们自己发明的业态词汇来描述它，叫做“交互式零售”。其实叫什么已经不重要，读者自身也完全可以发明一个词汇来说明它。我们今天的智慧已经不足于让我们应付未来，也许未来的某一天会有人想出一个恰当的词汇来描述，这个就不在我们今天交流的范围了。我们说这种新的零售业态一定不是属于像沃尔玛那样的“传统零售业态”了，也更不是像安利那样的“传统直销业态”了，至于是什么，我们只是说它属于“四不像”的零售范畴。这种“四不像”的零售你可以叫“交互式零售”、你也可以叫“置换式零售”、你也可以叫“互惠式零售”、你也可以叫……总之因为前人没有告诉过我们应该怎么叫，你就怎么叫都是对的。
　　“四不像”就有“四不像”的属性、思维、行为和模式。天狮百亮超市的困境正是没有正确掌握它属性的后果。尽管如此，我们要认识到任何一次伟大的变革都必然是曲折的，而只有那些敢于冒险、敢于尝试、敢于勇往直前的人才能创造新的秩序和规则。对于中国天狮和李金元先生来说，他们也许正在创造着一个伟大的开始。

困于准备仓促 缩短战线是正道
◎文/龙以承

　　最近有关天狮部分百亮超市闭业的议论在界内传得沸沸扬扬。不论百亮超市日后运作得如何，首先对于天狮敢于第一个吃“螃蟹”的精神，我们应该赞赏的。新生事物在发展阶段肯定会遇到这样那样的问题，不出麻烦反而是不正常的。在这里我就天狮百亮超市目前的困境谈下几点个人的看法。
　　第一是管理层构架问题。天狮在四个月时间内，快速组成了旗下百亮超市中国公司管理队伍。其中大部分是高调高价从其他成熟零售企业挖来的。李金元先生对于百亮超市经营模式定位是裂变式会员增长为主，其本质仍然是借超市的壳，行直销之路。但组建之初的管理队伍中，包括总经理史阳在内的许多高层都是长期从事传统零售业，直销式超市模式对于他们而言是个新事物，如果按照传统方式做，与总公司意图相左；如果运做会员制，又超出自己的经验范围。如今百亮公司的第一批人马已经流失殆尽，最主要的原因就是这种认识上的巨大差异，而这种不和谐，必然导致各部门之间的不协调、执行上的不通畅。
　　其次每个人身上都会或多或少带着上一个公司印记，包括企业文化、知识结构、价值观，百亮超市的管理队伍中这问题肯定也是存在的，如何把各个不同的形式融入统一的文化理念中，这是一个初建公司应该要首要解决的问题，百亮的情况更为特殊，要将传统行业和直销模式统一，这是个大课题。
　　第二是前期调研工作不足。作为企业而言，调研应该是伴随整个经营活动始末的。公司成立前的调研更为重要。这中间包括市场、人力资源、物流等诸多方面的调查。特别是像百亮这样进入一个相对陌生的领域，前期的调研工作就更为重要。
　　首先超市属于辐射性销售平台,主要针对以超市为中心十几公里半径之内的居民住户，他们是超市最主要的消费群，在超市进货、上架时都要充分考虑到他们的诉求。另外，也要对公司的人力资源做个详细的摸底，公司目前有哪些人才储备，是否适合进入这个领域，如何让他们各尽其能，公司制定怎样的制度使各部门协调运做……这都需要在公司成立前认真论证、调查、落实。其他如物流、公司规章、文化建设这些也需要作充分考虑。