哈药董事长郝伟哲：拉弓蓄势直指世界靶点

　　总之，2009年我国经济发展面临诸多挑战，也蕴含重大机遇。危机当前，惟一值得恐惧的就是恐惧本身。在全球经济走低的情势下，企业在发展中遇到的现实困难，如果不能得到及时有效的化解，就有可能成为潜在的危险。我们只有化危为机，做好“过冬”的准备，才能变压力为动力，化挑战为机遇，实现“建设创新型世界级新哈药”的战略发展目标。

　　记者：面对新的形势，哈药集团下一步发展将采取的应对策略是什么？

　　郝总：当置身于金融危机的“严冬时节”，跨国药企都是怎样“过冬”呢？据了解，主要有“三种措施”：一是裁员；二是储备资金；三是择机并购。危机当前，我们不能借鉴跨国药企裁员这种缺乏责任感的做法，但储备资金，择机并购，应是我们在变局中赢得生存与发展的重要举措。今年我们集团经济运行目标为：营业收入144.7亿元，同比增长15.3%；利润13.7亿元，同比增长15.5%。完成这个年度指标，安全度过2009年“严冬”，我们需要穿好“三件冬衣”：

　　第一、穿好“管理”这件冬衣，提高企业的“御寒”能力。目前，在我们企业有相当一部分员工，甚至是中高级管理人员对经济危机还没有一个清醒而全面的认识，还只是站在“门外”看热闹，认为危机离我们很远。这相当危险！在我们身边，有很多企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。所以，应对危机，首先我们要在思想上做好“过冬”的准备。

　　一要着重“两袋”投入。一是脑袋投入。要对全体员工讲清当前的形势和任务，强化危机意识，增强发展的紧迫感和责任感。抵御严寒不仅需要棉衣，更需要在思想上有不畏“寒冷”的精神意志。否则，穿多厚的“冬衣”也会觉得冷。要把危机意识、责任意识、企业精神，文化取势，投入到员工的脑袋里。同时，要教育员工深刻理解“做地道药品，做厚道企业”的内涵，使之成为“哈药人”的行为准则，要坚决防止将其标语化、口号化、概念化。二是口袋投入。要把钱投入到员工的口袋中。企业经营管理者要“目中有人”，这个人就是员工。先有“小员工”，后有“大企业”。企业经营者一定要以员工利益为本，多一些尊重“民生”的行动。一个好企业家不仅要会玩技术、会玩资本，更要会懂得人心。工资是企业的原始核动力。在企业经营状况良好的情况下，要使员工的收入高于GDP和CPI的涨幅，让员工共享企业改革发展的成果。国资委主任李荣融提出：企业可减薪，但不可减员。2009年我们提出：不减员、不减薪，而且还要在效益增长的前提下，给员工加薪，让员工的收入在哈药品牌面前不羞涩、不惭愧。感激中出信任，安心中增效益！

　　二要研究制定应对危机的策略和办法。要从节约成本、提升质量、调整营销、创新产品等多方面拿出应对策略，确保企业克服困难，实现发展。我们企业家不能只会过好日子，不能只会在顺势中做大，而是要善于在逆境中站得住、图发展。当前要引领企业穿越“两道关”：第一道关是全球性经济危机。明年面临的经济形势和环境可能比我们想象的还要严峻。从我们企业自身来讲，现在已经感受到危机造成的影响，抗生素及原料药的出口已迅速回落，使我们深感“寒气袭人”。第二道关是企业高速发展后的“疲劳期”。哈药集团已经连续四年实现高速增长，再往上走，增长点在哪里？潜力在哪里？企业必须针对形势，按照科学发展观的要求，从企业内部入手，切实研究制定“调结构，促发展”的策略和办法，确保企业抢抓机遇快速发展。

　　三要实现“低效工作”向“高效敬业”的提升。以高质量、高效率的工作业绩，推进企业加快发展，实现利益的最大化。一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象。那些驯象人，在大象还小的时候就这样做，使小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成大象也不挣脱链子。小象是被链子拴住，而大象则是被习惯栓住。在企业管理中，要让制度成为员工工作的习惯。一旦这种习惯形成，将在很大程度上提高工作效率，减轻企业管理的成本。

　　第二、穿好“资金”这件冬衣，确保企业克服危机“不惧寒”。今年，我们要顺利跨越“经济严冬”，关键是要有充足的资金作保证。所以，今年各企业必须全面贯彻“现金为王”的策略，强化资金的有效利用和流动，以确保资金链顺畅。我曾经说过：“应对荒年的最有效办法，就是仓库里有粮”。现在我说：金融危机之时，能够支撑企业不断发展的就是——“钱”！只要我们手里有钱，就能有效防范风险并实现发展。我们在危机中也要努力做到“三个不封顶”：一是产品结构调整不封顶；二是技术改造创新不封顶；三是企业家发展激情不封顶。要努力实现“两确保、两提高”：一要确保企业摆脱经济危机影响，实现经济效益稳定提高；二要确保员工利益不受金融危机冲击，工资收入稳定提高。另外，我们企业家要继续保持创业和企业处于发展高潮时的激情和冲劲，在积极主动推进企业迎难而上的同时，要铭记巴菲特“在别人贪婪的时候我恐惧，在别人恐惧的时候我贪婪。”这句名言，紧紧抓住经济危机中一些企业难以为继的机会，选择前景比较好、值得投资的企业，实施并购或重组，为集团下一步发展进行战略性的“能量储备”。

　　第三、穿好“战略谋划”这件冬衣，实现“四个方面”的转变。客观情况在不断变化，只有以变应变才能获得生存。现在是一个充满“变”的时代：市场在变、需求在变、竞争对手在变。面对千变万化的内外环境，企业不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。实际上，在充满变数的2009年，变化就能生存，变化就是发展。企业的“变”有“四个阶段”：第一个阶段是求生，要活下来；第二阶段是追求成长；第三阶段是把企业带至领导地位；第四阶段是带领整个行业发展步伐。我们哈药集团目前正处在第二向第三阶段过渡的关键时期。所以，驾驭变局，以变应变，应是我们唯一不变的法则。

　　在哈药集团的未来发展中，我们在战略上要实现“四个转变”：

　　一是实现抗生素产业向抗感染药物领域转变。目标是要通过建设“抗感染药物产业板块”，打造国内经济指标最好的抗感染药物产业基地。但从目前看，哈药总厂只集中在青霉素和头孢类这两大领域，而从国际医药产业发展和国内抗生素专业化份额分析，只有?内酰胺品种还形成不了抗感染药物产业的规模化。所以，无论从集团层面还是总厂层面，都要从战略高度重视和强化“抗感染药物产业板块”的建设，以期实现抗生素基地的“产业转身”。要研发和生产培南类、抗病毒类、大环内酯类、喹诺酮类、抗真菌类药物等新品种和新剂型，建设新型的抗感染药物产业基地。

　　 二是实现生物医药产业由单一领域向多领域规模化转变。我们集团目前的“生物工程产业板块”存在着规模小、品种少的先天不足，仅有α2b干扰素等常规生物药品种。这与我们集团创建多领域规模化生物产业基地的目标，还存在相当大的差距。做大做强哈药集团“生物工程产业板块”，要实现人用生物药由蛋白类向多肽类、抗体类、诊断试剂类、疫苗类规模化发展转变；“动物疫苗产业板块”也要由单一小动物疫苗向大的动物疫苗、特种疫苗及经济动物疫苗转变。通过转变和产业规模扩容，全力打造具有一定规模实力的生物制品及动物疫苗产业基地。

    三是实现中药产业由传统制药技术向现代制药技术转变。集团将三个中药企业整合为一个“中药产业板块”，目的就是要将现代中药与传统中药相结合，利用现代技术对传统中药进行二次开发，形成有自身特色的产品群，并从中药配制入手，形成以双黄连、丹参粉针主力品种规模化。以开发老年病、慢性病、疑难病及食疗保健品等现代中药产品为目标，通过现代的分离、提取技术，对中药成分和活性成分进行研究和筛选，培育开发出急症、危重症方面的现代中药系列产品，力争2009年内完成由一般性规模优势中药企业，向主业优势突出的现代中药领先企业的战略转变。

　　四是实现集团医药产业由国内领先向世界级药企转变。目前，哈药集团在国内医药行业中处于领先地位，但与世界级企业相比差距还相当大，不仅分量轻、个头小，影响力也很弱。根据美国制药管理杂志评出的2007年全球制药50强排名，哈药集团可参照排在第45位左右。这虽然是国内制药企业在国际制药行业排名中最靠前的，但就我们自身的“家底”目前还无法与跨国药企相抗衡。因此，我们要通过战略调整和产业规模扩张，加快建设“在国内具有领导力，在国际具有影响力”的“创新型世界级新哈药”的战略转变，改变目前我们“对内内行，对外外行”的中国式企业管理和运作模式，扭转我们“在自己家里行，在外面不行”的尴尬局面，力争在“十一五”末期进入全球制药行业主流骨干企业之中。