康宝莱总裁李延亮：责任发展的后发优势

访谈嘉宾：康宝莱（中国）保健品有限公司总裁 李延亮

　　“起步晚，但可以起点高。我们进来得晚，是因为我们一直在等中国的直销法出台。康宝莱之所以后来居上，其中一个重要的原因就是在规范的基础上运作。”作为全球唯一一家生产和销售以控制体重和减肥为主旨的营养保健品直销企业，康宝莱（中国）保健品有限公司（以下简称康宝莱）在全球五大直销企业中最后一个进入中国。在竞争对手眼里，时刻以责任为发展的出发点，是康宝莱“保守”的代名词。而在其总裁李延亮眼里，恰恰成为康宝莱蛰伏中国直销企业和行业形象起起伏伏几年后迅速崛起的“制高点”：“这让康宝莱在中国从一开始就是健康地发展，并且因此具备了后发优势。”

　　以大豆蛋白混合饮料为主打产品、提倡——“Herbalife”（康宝莱公司英文名称）意即“草本生活”的这家美国上市公司，1997年在上海设立其中国总部，开始其在华投资计划。2007年12月，李延亮任康宝莱（中国）总裁。

　　以责任控制风险有助可持续发展

　　《WTO经济导刊》：从1997年开始在中国的投资计划，2000年建成并投产苏州工厂，直至2007年获得飞速发展。此前康宝莱在中国的发展给人以谨慎甚至“保守”的印象。康宝莱在中国为什么一直采取被业内认为是谨慎甚至是“保守”的经营策略？

　　李延亮：康宝莱在缔造这一发展奇迹之前，和业内其他企业一样，遇到的是一个并不轻松的发展环境。在直销进入中国后的十几年，恰恰是这个行业最为混乱的时期，直销一度遭人误解，直销和传销被误认为是一对孪生兄弟。

　　因此，在这段时期内，树立健康积极的品牌形象对于这个行业和企业来说尤为重要。

　　在康宝莱，管理层上上下下都明确达成一个共识：“知道什么事不能做，和知道什么事应该做是同等重要的。”不怕慢，就怕站。很明显，一旦公司出现负面新闻或事件，对企业形象和品牌就是致命的打击，那时再图发展就是非常困难的事了。所以，我们特别小心，在行业不规范的情况下，先从规范自己做起，等待国家出台相关的政策和法律法规。

　　《WTO经济导刊》：您刚才分析的，是基于行业的宏观背景的原因。基于微观的企业管理这方面，有哪些管理原则使康宝莱在中国的发展更稳健？

　　李延亮：企业要发展，考验的是企业主管对企业发展的平衡能力：该加速时要加速发展，但还要适时地在“转弯”前刹车！这就是发展与规范的辩证关系。

　　中国改革开放以来，基本上走的是先发展后规范和边发展边规范的道路。但康宝莱是成熟的跨国公司，必须要先规范后发展。

　　不同于业内其他企业多是私人企业，康宝莱是一家上市公司，对企业经营管理的规范要求就更苛刻一些。像我们每年都要开展对公司内外的审计，包括对总公司、分公司的审计，都要符合美国《塞班法案》的要求。

　　根据该法案，企业的首席执行官和财务总监必须对呈报给美国证券交易委员会（SEC）的财务报告予以保证，以确保其完全符合证券交易法，在所有重大方面公允地反映财务状况和经营成果；财务报告必须包括一份内控报告，并明确规定公司管理层对建立和维护财务报告的内部控制体系及相应控制流程负有完全责任；此外，财务报告中必须附有其内控体系和相应流程有效性的年度评估。

　　不仅我们的财务报表数据要经得起审计，内控系统也要通过相关审计。《塞班法案》同时还要求加强外部审计师的独立性和有效性，每年上市公司必须出具一份自我披露弱点的报告，外部审计师还要独立再出一份报告。

　　正是因为我们一直坚持先规范后发展，所以我们在进入中国后，并没有轻易和盲目地扩大市场占有率，而是一直在等中国的直销法出台，以期国家政策、社会期待等各方面都比较明朗后再图发展。

　　《WTO经济导刊》：由此看来，康宝莱在中国以责任为起点，实现可持续发展，最初是基于风险控制的考虑了。

　　李延亮：是这样的。其实最开始，就是从控制管理和运营风险开始的。但做着做着，企业社会责任就成了公司实现可持续发展的高要求了。

　　在我们公司，每个员工都有一个卡片，上面写着：“take high road！”意思是说我们公司和员工的发展都要走正大光明之路；同时，光明之路非坦途（high road is hard road!）。

　　对小公司来讲，任何错误都可以犯，每天都会有很多小公司在诞生，在死去。这些小公司死去了也就死去了。但大公司不允许这样，它要保证上万名员工的生存，牵涉到社会。

　　所以，在公司发展过程中的每一个细节，我们都重视对风险的控制。像我们直销企业与传统行业相比，不需要高学历等严格要求，门槛低，难免“树大有枯枝”，可能会造成一些不良影响。我们附在年报中的CSR报告就披露了员工因学历造假而被辞退的案例。