安利执行长创与上代同价值：随时问我们是谁

　　改造一：迎合在地模式 在中国改以店面方式销售
　　道格拉斯接受(商业周刊)独家专访时，谈到90年代，安利面临的市场压力，以及一场家族两代成员共同掌舵的企业改革。〝第一代创办人，我父亲、杰，还有第二代所有的成员坐了下来，我们讨论，这是怎样的一家企业？我们是谁？〞道格拉斯描述那个场景。

　　〝这是一门关于〝人〞的生意，〞是两代间第一个共识：第二个共识则是安利的企业价值应该是〝希望、自由与家庭〞，道格拉斯表示。1998年，安利与中国官方展开协商，放弃多层次传销，以店铺与雇用销售员的方式卖商品，随即展开四次组织改造，前两次都是根据政府要求而变，但后两次，则是安利自行发动的组织变革。安利开始监督直销商的规模、产品定价、直销训练课程的良莠与否，甚至从2001年起发给直销商证照。这一连串的改革，是在道格拉斯担任亚太市场资深副总裁时进行。但是，直销业者鼓励的创业精神不变，高奖金、给予顶尖直销商头等舱、总统套房与无限的掌声鼓励，仍是安利在中国的成长秘诀。变革成效终于出来，去年，安利在中国市场成长35%，安利全球最顶尖的〝创办人〞等级直销商，全球不到一百人，中国就有四十个，成为安丽在全球最重要的成长引擎。而诸如中国等海外市场的成长，正是安利能够安然度过2009年金融海啸后不景气的重要原因之一。
　　改造二：重新定义品牌统合直销商对公司的认知
　　〝你不可能击败第一代!〞道格拉斯表示。第二代企业家不可能否定过去的既定事实，然而，面对更多变诡谲的企业环境，却有责任超越，带领企业变革。安利创办人理查是魅力型演说家，擅于激励，他之所以能与合作伙伴将安利带成美国第二大直销公司．靠的是〝卖〞一种成功的梦想与精神，第二代道格拉斯从小就在密西根的家中，看着父亲与直销商开会，以家庭成员对家庭成员的方式往来。
　　所以，不同于那些想要全面革新前一代做法的第二代企业家，道格拉斯知道。〝第一代创业家希望传承的。不是他们所做的事情，而是他们所相信的理念，〞在两代共同的价值基础下，第二代被授权改变，〝所以，即使中国市场的模式相对不同，我们相信的价值是一样的，人们要希望、自由、家庭…。〞在企业不变的核心价值之下，寻求变革，管理制度可以因地制宜。
　　2002年，道格拉斯接任共同执行长暨总裁(president)职务，他与现任董事长史蒂芬两个企业第二代正式接班。两个人坐下来讨论安丽未来挑战，〝我们认为组织在六、七年之间有加倍成长的潜力，〞道格拉斯表示。如此特殊的中国经验，也回馈到了安利总部，第二代必须正视〝建立品牌〞的必要性，〝以前，各个直销商都可以阐述安利是什麽样的品牌，结果每一个人请的都不样，现在我们要做统合的工作．而这也有助于直销商对外销售商品。〞〝产品的科技研发、线上销售通路、实体店铺…，现在这个阶段，是安利总部有更以来投资最多的时候。〞道格拉斯接着表示。
　　这一连串的变革，虽尚未如道格拉斯预期的，带给安利加倍的业绩，不过近五年来，它的营收成长率已明显优于竞争对手。〝成长不会有极限的，除非你忘了自己是谁，〞道格拉斯并没有忘记第一代创立直销企业的精神，亦即，管理制度必须站在企业提供的核心价值之上变革。安利在中国最成功的直销商们，站在林口的舞台上，述说过去几年他们如何走过被公安逮捕、终致成功，最后与家族成员一起分享成果的经历，而这些，似乎正是呼应道格拉斯说过的话。