雅芳名媛剩女模式缺位：中国区需品牌再造

　　至于品牌塑造的其他几个要素，如领先一步，雅芳品牌无法与竞品品牌媲美。以产品组合为例，其他竞品直销商在产品组合上很多已经实施化妆品+个人护理用品的组合体系。而雅芳集团本身就是多元产品组合，2012年集团全球收入中，化妆品、时装和家庭用品分别占有72%、18%和10%的份额（2012年年报）。但不知什么原因，雅芳集团并没有尝试在中国大陆开展多元产品组合策略；而在台湾市场除了销售化妆品外，还推广一些家庭用品。

　　综上所述，雅芳中国要想改变当前的市场表现，从短期看，需要配合集团的战略举措实行一系列的调整策略。但从中长期和中国市场本身特点看，必须实行有所差别的品牌规划，使得雅芳这个品牌涂装上新的“面漆”，给市场和消费者以新的印象和新的预期。这就需要首先从雅芳中国的管理层开始，加强中国区的品牌管控力度，重新梳理和评估既有的品牌策略，以便让这位127岁的粉色“雅芳小姐”（Avon Ladies）重新焕发青春。

　　“雅芳模式”缺位

　　除了雅芳的品牌战略外，关于雅芳中国的营销模式的讨论至今也没有停止。不仅雅芳中国内部一直在尝试和探索，外界也颇为关注。因为，这不仅关系一家著名的百年品牌在中国的业务发展，而且关系到直销这个颇受争议的行销模式在中国未来的走向。

　　从图1的事实可以看出，雅芳进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践，其间反反复复十几年，至今仍没有定论。但是，反观其他以直销为营销模式的企业，如安利似乎已经较好地解决了这个问题。本文的目的不是研讨直销模式在中国的成与败，而是通过中国化妆品领域相关的模式研讨，为雅芳和其他相关企业和行业提出一个解决思路和方向。

　　雅芳中国在营销模式方面犯了两个错误。

　　一是摇摆不定。雅芳中国一直在专卖店与直销两个通路间做取舍。1998年国家对直销业进行整顿，摆在企业面前的是两条路：一是以店铺为主，但可雇用店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。雅芳为了尽快恢复销售，选择了后一种，直接进入零售批发的渠道。而安利选择了前者，较好地保留了直销员队伍和市场优势。2004年，雅芳在中国市场上的销售额仅30亿元左右，安利则为170亿元。2006年，雅芳以“专卖店+直销模式”获得了国内首张直销牌照，但两个截然不同的通路间的摩擦让这种混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中国)总经理高寿康因“贿赂门”停职后，南拉丁美洲总经理奥多内兹空降中国市场，并表示将重新调整产品营销策略和销售激励政策，均衡优化直销、零售方面的折扣比例，向“全直销模式”转型，弱化专卖店的销售功能，转变为服务网点。此举损害了大部分经销商利益，很多老经销商开始转行不做雅芳。2013年1月，雅芳中国又决定重拾零售批发模式，将直销束之高阁。

　　这种模式之间的摇摆对雅芳中国的影响很大。雅芳中国不仅因为内耗浪费了很多精力和财力，而且因为模式频繁转换而屡屡抛弃有价值的资产，挺进不熟悉的领域，结果在哪一个模式上都没有做深做透，更谈不上探索雅芳自己的中国模式了。

　　二是无视变化。雅芳中国在模式选择方面的视野比较狭窄，除了直销和零售之外从不它顾，但中国市场正在发生极大的变化，对化妆品厂商的营销模式产生了较大影响。