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杨思卓:物流企业的三步要棋

去年下半年开始，中国经济领域里出现了“物流热”。作为物流企业如何应对面临的形势？带着问题，记者周意纯采访了东海物流公司，没想到东海物流公司在采访中反而急切地提出了一些急待解决的问题。在记者建议下，东海物流向深圳市企业协会咨询业专业委员会提交了一份咨询案。现将专家杨思卓的解析与对策摘要发表如下：

　　企业案例

　　东海物流公司的前身是广通货运站，1997年10月份成立，当时只有1台货车，4名员工。经过5年时间，迅速发展到净资产7000万元，年营业额超过6000万元。在广东和上海地区拥有6家分公司，建立了运输，仓储、报关配套的业务体系，形成了集团化经营的雏形。

　　从2000年起，东海物流的经营状况开始下滑，在营业额增加1000万元的情况下，利润比上年度下降了20%。最近，董事会连续召开3次紧急会议，商讨对策，一部分人提出，问题主要出在外部，竞争压力越来越大，利润越来越少是必然的；也有人提出，内部管理是主要问题，公司的战线越拉越长，管理却没有跟上去，导致失控。持反对意见的人则认为分权还不够，要划小核算单位，分灶吃饭才有积极性；还有人提出，公司的技术设备落后才是根本问题。千头万绪抓什么？大家始终难以形成一个统一的意见。董事长陆先生感到，目前情况下，企业内部解决问题的能力已经不足以应付遇到的问题，有必要寻求外部管理顾问的指导。

　　Ｅ训网(www.21et.com.cn)专家杨思卓教授作出了解答。

　　解析与对策

　　周意纯（以下称周）：

　　在企业发展的十字路口，企业决策层常常处于左右为难的境地。东海物流就遇到了这样的问题。作为管理专家，你们认为下步棋该怎么走？
杨思卓（以下称杨）：

　　你提的这个问题很恰当，企业生存和竞争，就是参加市场的博弈，真的好比在下棋。在正常形势下，棋局简单明了，一般人都知道下一步棋该怎么走，看不出手高手低，但在关键的形势下，在一着不慎，满盘皆输的棋局中，高手和低手就大不相同了。我认为，关键的时候，不妨请局外人指点一二。在这方面，陆董事长做法是正确的。我们的看法，是要先判明大势，再决定招数。物流业的大势可以归纳为两点：

　　物流将是21世纪的热流。物流业是一个新兴的产业，已经引起了中央和地方的高度重视。吴邦国副总理指出：“21世纪现代物流业将会成为中国经济发展的重要产业和新的经济增长点”。走在改革开放前列的深圳不久前把物流业确定为特区三大支柱产业之一。有一般经济管理常识的人都知道，在经济发展中有两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域，第二 个是人力领域。但是有些人可能不太清楚，在现代经济中，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。因此物流业成为国际关注和大力发展的产业。据国内物流业测算，目前商品从生产企业到消费者手中，物流成本占总成本的50%-60%，而发达国家这个比例只在7%-15%之间。这就是说，目前国内刚萌芽的物流业，至少还有20%以上的纯利空间可以赚取，以深圳2000年国内生产总值1600亿元计算，可达300亿元以上。可以这样说，这完全是一个欣欣向荣的朝阳产业，没有一个产业能有如此商机。东海物流在四年前进入，完成了原始积累，形成了自己的业务竞争能力。应当说是抢占了先机，具有相当的优势。

　　热流导致白热化的竞争。历史的经验告诉我们，巨大的商机将招致众多的竞争者，在强者如林的竞局里，如果没有高人一筹的竞争能力，商机即是死地。物流企业面临着四个方面的压力：第一，国际市场的压力。加入ＷＴＯ后，我国将首次向外国公司提供分销权，并承诺所有的服务行业包括物流业的租赁、速递、货物储运、货仓、技术检测和分析、包装服务等方面，的限制将在以后３－４年内逐步取消，实际上，从去年开始，国际物流企业已开始进入中国市场。第二，国内的压力。铁路、航空、外运等系统发展现代物流的呼声都很高，而且都有各自的优势。纷纷抢占物流市场。形成“大鱼吃小鱼，强鱼吃弱鱼，快鱼吃慢鱼”之势。第三，客户的压力。由于选择范围扩大，客户也变得格外“挑剔”，多中选优，优中选廉，廉中选快。第四，企业自身的压力。在新形势下，企业的技术，设备，管理、经验、战略、品牌、网络、人才等多个要素都可能产生不适应症。东海物流的问题已经非常清楚地表明了这一点。

　　周：东海物流遇到的这些问题，是一个什么性质的问题？解决这样的问题杨先生有何高见？

　　杨：东海物流遇到的这个问题，不是一个企业的特例，而是物流业面临的共同问题，是在一个竞争日趋白热化的行业里如何提升竞争力的问题。许多企业经过了前期的发展，以巨大的代价取得了再发展的契机，现在是到了“关键步了，走得好就大获全胜，走不好就前功尽弃。依我之见，如果东海公司想成为“物流赢家”的话，必须乘借现代国际物流业发展的系统化、信息化、标准化三大趋势，走好这样三步棋：

　　管理优势再造。要实行现代集团化管理。企业发展大了不一定好事，要看管理到不到位，没有与之相称的管理，大是规模劣势，兴是衰的开端。所谓管理到位，要紧的是权力集中、资源统配、信息共享。从管理方面说，国外成功企业90年代前基本上走了一条从人治到法治的路子，90年代后，开始走法治到E治的路子（ERP指企业资源计划系统整合Enterprise Resource Planning）东海物流不妨两步并作一步走，同时强化法治和E治。一个企业，得控则强、失控则弱、无控则乱。东海物流目前的主要倾向不是象某些国有企业那样，管得太死，而是是管理失控，应当借助“两治”实行高效的集中化管理。当然，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。权力的重新划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，在集权方面重视战略性问题。如投资决策、资产组合、计划财务、人事管理和公共服务。在分权方面重视战术性问题。如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务。

　　技术优势再造。物流技术优势需要硬件，更需要软件，现代物流企业最关键技术不是货运，是信息处理。联合包裹明确表示：自己的目标不是拥有技术的运输公司，而是拥有运力的技术型公司。东海物流可以从建立电子商务入手，以E网建运网。目前好多公司在引入物流软件，这里要特别提醒，引进这类系统一定要有前瞻性。不能引入过时的东西。一般讲，跨国大公司的标准系统为宜，因为大公司标准才是通用标准。小公司标准虽然当前成本低，但会被大公司排斥，成为局限性体系。至于硬件，比如运输车辆，仓库等，也应按照国际标准购置，比如仓库必须达到GMP标准，否则就等于投钱买废物。

　　组合品牌优势再造。一个企业最有价值的资产是品牌。物流业更重视品牌的价值。根据企业实力，目前东海物流在战略提升上，要不求最大而求最强，不求最全而求最优。要以优质服务为核心，树立品牌。树立物流业的品牌的途径很多，最有效的是服务著名客户以提升企业知名度、通过质量认证建立信誉度、开辟专项业务创造特色度、坚持超值服务赢得美誉度。这些，要比多赚到几百万重要得多。假如东海物流确定上市目标的话，这些品牌优势就可能成为提高一倍或数倍的收益的“财富酶”。

　　周：以上三个对策，的确是很有启发性的，但是，企业在自我改造中应当注意什么问题呢？

　　杨：物流企业的管理具有相当的特殊性，不可控因素很多，著名的管理学权威P?E?德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑暗大陆”，日本物流专家西泽修也说：“物流是沉在水面以下冰山”。都是讲物流业的复杂性。可以说是物流企业改造是一个专业化程度很高的系统工程，有了正确的对策，远不等于操作成功。这里可以用上那句话：举棋不定是等死，出招失误找死。这样一个复杂的棋势，对企业是一个空前的挑战，既有技艺上的难度，又有心理上的障碍，难免有一两着错漏。如果东海物流真的能够聘请到确有水平的专业性咨询顾问公司来指导操作的话，可能会大大提高取胜的概率。（编辑：林非）

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