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仙妮蕾德发展战略的分析与思考

企业导报 曾伟华

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2005年全球著名的财经图书《蓝海战略》提出，目前市场分为红海市场、黄海市场和蓝海市场的著名论断，掀起一场蓝海战略风暴。价值创新是蓝海战略的基石，价值创新就是把精力放在全力为顾客和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新不仅仅是创新，而且是一种战略，它要求企业让整个系统朝着为买方和自身实现价值飞跃而运营，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。而仙妮蕾德不管是在突破直销的禁锢上，还是在传统特许经营的创新上，都让我们很欣喜地看到，它找到了一条符合中国未来流通领域发展的特色之路。

如果说仙妮蕾德转型为特许经营是为了规避直销政策的无奈，那么现今直销行业遭遇的发展现状则说明仙妮蕾德获得了“塞翁失马”的回报。尽管业界对于仙妮蕾德在中国市场全力发展特许经营，把其在全球市场成功运营的直销模式作为一种辅助手段的战略决策持怀疑态度，但仙妮蕾德稳步崛起的事实却恰恰说明了其公司决策层确实读懂了中国国情，看懂了有中国特色的市场环境。这种运营上的转换和调整，是一种对中国国情、政策、市场环境、消费心理的准确把握，蕴含着领导者高瞻远瞩的战略眼光。

企业战略是企业为求生存和发展而做出的带有长远性、全局性的谋划或方案，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，在制定企业的战略时，必须关注环境的变化和市场竞争态势，把握住企业自身的优势和劣势。在战略抉择的过程中，企业不能期待环境为自身改变，必须开创属于自己的“蓝海”，而差异化经营就是开创“蓝海”的必然选择。选择特许经营，不把自己单纯定位在直销这个独木桥上，昭示了仙妮蕾德领导者高超的战略选择。

基于直销市场充满政策变数、信誉度低下以及众多企业纷纷涌入、泥沙俱下的现状，在单一的直销市场中拼杀，只会导致企业进入航道狭窄、充满血色的红海。在政府被动地开放直销市场和直销行业不被主流社会认同、遭民众普遍误解的现状下，中国直销业发展的尴尬局面也在催生着泛直销时代的到来，各种营销模式有机组合而成的复合式营销业态也必将成为直销发展和创新的主流。

随着经济的全球化和贸易的自由化，特许经营不只是一种快速发展的经营方式， 而正在成为一种经营战略，被一些知名连锁企业所运用。特许经营在建立健全市场机制、规范市场行为、促进我国第三产业的发展中扮演一个十分重要的角色。作为二十一世纪的主导商业模式，它在我国必将得到飞速的发展。作为未来流通领域的主流模式，在政府的支持度，民众的认同度方面都有着明显的优势。定位于特许经营行业中，仙妮蕾德将获得更好的发展环境，塑造出更有优势的企业竞争力。

店铺经营，成功的战略转折

1993年，仙妮蕾德就以美国独资企业的身份落户广州，成为最早进入中国的世界直销公司之一。1995年，仙妮蕾德（天津）企业有限公司成立。仙妮蕾德在华业务从广东开始向全国推广。这时，仙妮蕾德已经是国内直销企业的老大，在华营业额一度超过雅芳和安利的总和。这个势头一直持续到1998年。1998年前的5年，仙妮蕾德在华每年都有3亿美元左右的收入，高峰时达到6亿美元。

1998年以后，跟当时所有的直销公司一样，仙妮蕾德“沉默”了一段时间，这对于仙妮蕾德和整个行业来讲都是一个相当严峻的考验。是公司开店、经销商推销，还是真正做一个彻底的转型，把直销完全改成店铺销售的方式？在内外争议声中，仙妮蕾德没有选择离开，或踏上像其他一些公司走政策的“边缘路线”，而是按照中国给出的规则，努力探寻着适合中国国情也适合自己事业发展之路，做了最彻底的转变。

在进一步分析考虑到税收发票和产品售后服务等方面问题，陈得福夫妇果断决定仙妮蕾德中国公司立刻停止直销模式，走专卖店的路子，先后在全国各地开设仙妮蕾德授权的专卖经营店，2个月以后，仙妮蕾德在所有外资直销企业中率先申请了批发零售营业执照，以“授权经营”的模式，重新在中国的保健食品市场上找到了自己的位置。当时，仙妮蕾德并不是政府批准的十家转型直销公司之一，但是它几乎和十家转型公司在同一时间内完成了转型。

在今天，仙妮蕾德无疑是店铺的受益者。仙妮蕾德特许经营店在国内30多个省市遍地开花，已经开出7000多家，其销售团队也因此而有了巨大的稳定性；同时，由于把店铺的经营权交给了加盟的经销商，又把市场全部交给经销商去开拓，店铺就带给经销商一种实业的踏实感。而尤其令仙妮蕾德欣慰的是，直销立法明确指出企业销售要建立必备的售后服务网点，这对于在全国已经拥有7000家专卖店的仙妮蕾德而言，现有的售后服务网点的也成为申牌的有利优势，仙妮蕾德赢得了先机。

变革是痛苦的，只有牺牲短期利益，才能取得长远发展优势。在历史抉择的岔路口，仙妮蕾德人再一次凭着自己的品质和智慧完成了艰难的转型。转型代价是巨大的，但遵守中国规则的努力得到的回报，也让仙妮蕾德人看到了希望一一仙妮蕾德成了当前直销企业中争议最少的外资企业之一，业绩也得到了稳步回升，美誉度大幅提升。

特许经营+直销 创新的营销战略

2006年初，仙妮蕾德顺利获得特许经营牌照，成为获得特许牌照的唯一一家原直销企业。随着直销立法后的行业趋势，仙妮蕾德(天津)企业有限公司经过了向2 9个省的工商局申请确认直销服务网点的工作后，已于8月正式向国家商务部递交了直销牌照的申请。获发直销牌照后，仙妮蕾德(天津)企业有限公司全面负责直销业务，而仙妮蕾德(中国)有限公司(广州注册)仍继续管理特许经营店铺，并会加快店铺扩张的速度，在今后一年内，全国店铺将增加到1万家。以加盟店为主，直销为辅，这是仙妮蕾德“两条腿走路”的真正含义。

申请直销牌照，就是想要让一部分没钱开店铺的人，也能够加入仙妮蕾德的营销队伍，来为发展仙妮蕾德出力。而店铺经销商由于拥有店铺的特定优势，他们同样可以发展得很好。显然，对于采用特许经营与直销结合的模式，仙妮蕾德有着充分的认识和准备。

采取直销和特许加盟“两条腿走路”的模式，根据各自的优势和定位结合在一起，非但不冲突，反而形成了很好的互补。“特许经营店”模式打破了直销企业无店铺销售的固定模式，完美结合了中国人创业致富的梦想，为许多人提供了新的就业渠道，打造了一批真正的老板(经销商都是独立的企业法人)，迅速受到市场的追捧。就像仙妮蕾德国际机构总裁陈徐爱莲博士所分析的那样，“特许经营店”计划就是为了帮助那些普通人实现自己的“老板梦”、“企业家梦”。店铺的加盟门槛比较低，有利于资金缺乏的创业者，更重要的是，凡加盟者都会受到公司的帮助：从门面选址、装潢设计到销售技能、产品演示和相关政策、法律法规等涉及经营的各个方面，仙妮蕾德都会派专门力量给予辅佐。仙妮蕾德鼓励辛勤劳作，鼓励大家自谋生路、自主创业，希望每一个人都能成为奉献社会的企业家。

而直销由于参与门槛相对较低，可以给那些暂时没经济实力加盟专卖店的人创造就业挣钱的机会，当他们通过直销去销售产品，让自己慢慢积累了一些资金后，可以自愿申请特许加盟店卖产品。转型前的直销，靠的是口碑传播，但在销售网络之外的人，就不一定知道这个企业。而中国老百姓讲的是“耳听为虚，眼见为实”，有个店铺开在那里，看得见、摸得着，心里不发虚，消费了东西，有什么不满意，至少“跑了和尚，跑不了庙”。显然，店铺能够明显改善传统直销的不足，这也是陈得福董事长对中国消费市场消费者心理的准确解读。

同样作为国际知名品牌，与麦当劳、肯德基等贵族化的连锁运作方式不一样的是，仙妮蕾德采用的是平民化的推广理念。在仙妮蕾德的事业里，一开始业务员勿需作投资性投入，可以全力以赴的开拓客户市场。当达到一定的业绩并相对稳定时，就可以进入“实业”状态——即在公司总部的指导下，自开一个专卖店，这就使得本来风险较大的开店方式有了规避风险的方法。现在，几乎所有的仙妮蕾德店主们，都为自己拥有一个独立法人身份而自豪。而缺少资金的推销员们则获得了相当于拥有全国推销员的超级权利——他们可以为自己的客户提供最近的专卖店地址，让客户去那里消费，以获得销售佣金。

而在市场推广过程中，与其他特许经营企业不一样的是，仙妮蕾德的每个店主都是产品的使用者和受益人。他们积极倡导“体验式消费”，在向消费者介绍产品时，“优质产品活广告”的口碑效应从他们的言谈举止、形象气质中自然而然地散发出来。

仙妮蕾德在中国开创平民化特许经营的新模式，并在未来获发直销牌照后与直销模式的有机结合，为中国企业在营销模式的探索和创新上提供了很好的借鉴之路，也为仙妮蕾德的再一次腾飞打下了良好的基础。

专业化与多元化并举 彰显战略决心

目前，仙妮蕾德在中国已开设了14间分公司。大部分办公场所都是自己花钱买的，而不是租赁的。仙妮蕾德在中国还涉足酒店行业，于今年初，斥资10.6亿元收购天伦王朝饭店和天伦松鹤酒店。仙妮蕾德国际机构在中国投资总额超过20亿人民币。为了协助当地经销商发展，仙妮蕾德还准备有计划地在每个销售额较大的城市开设分公司，其目标是在中国每个省(区)都开设分公司。

如果说投资分公司是发展仙妮蕾德事业的客观需要，那么购买酒店则是出于在中国做实体投资的想法。而这都表现了仙妮蕾德公司扎根中国市场，做大、做强的决心。

早期，一些在大陆设厂的外资企业运作并不规范。尤其在直销行业中，很多企业带着圈钱的目的而来，钱到手之后就撤走了。而投资实体的方式既能表明扎根市场发展的决心，在扩大了自身发展规模的同时又支持了国家的经济建设，从某种程度来说，就是把从市场获得的利益返还给了消费者，这是一种多赢的战略举措。

“在中国的直销业甚至整个商界．很多公司特别是外资公司来去匆匆、起起落落，很多人正如‘轻轻地，我走了，正如我轻轻地来，挥一挥衣袖，不带走一片云彩。’仙妮蕾德来中国是回家，我们要扎根中国市场。很多中国人在学习西方先进东西的时候，往往被全盘西化，忘记了自己的本，自己中国的根。这一方面我们应该向韩国、日本学习，他们在西化的同时却保存着自己民族的魂。我是地道的中国人。在国外30多年，没有英文名字。外国人直呼的是中文直译名。我做的事业是传播中国养生文化、人文文化。在美国，我有一个中国传统艺术品博物馆，馆里面收藏了中国历史上的各个朝代以及每一个时期的具有代表性的古董、宇画。每一件艺术品都讲述着一段故事，每一件都反映了特定时期中国文化的思想和价值观。为此，我感到骄傲。” 陈得福董事长如是说。这不但反映出了仙妮蕾德永续经营的理念，也折射出了陈得福董事长身上的浓浓中国情。

而在公司发展的多元化与专业化问题上，陈得福董事长是这么认为的，在创业初期或尚处在产品经营阶段的企业，最好认真地走专业化之路。目前的市场竞争瞬息万变，如果你还没有站稳，就这山望着那山高，很可能会被对方打垮，被市场淘汰；如果企业已经进入了资本运作阶段，不妨考虑尝试一下多元化之路。“东边不亮西边亮”，这样能保持你的企业不会“吊”到一棵树上。但即使走了多元化路子，每个“元”也应该实行专业化的运作，这就提醒我们不要一直在多元还是专业的圈子里打转转，而要跳出这种争论，冷静分析自己企业所处的阶段，然后再选择适合自己的经营之路。

很多企业采用多元化战略进行扩张并取得成功，其主要采取的是相关多元化战略，即进入的新业务与公司现在的业务在价值链上具有战略匹配关系，相关多元化战略可以通过分享技术、专有技能、共享营销渠道、品牌信誉等降低成本从而获得竞争优势。虽然酒店业和保健化妆品关联度并不是很大，但永续经营是仙妮营德对经销商的一贯承诺，陈得福伉俪会不断把公司的赢利再投资。按照下一步的计划，陈得福将在酒店全面使用自己研发的草本护肤品、护发品等系列产品。接下来，还会推出贵宾俱乐部计划，这与乘坐飞机累积积分的优惠计划相似，以优惠酒店的常客。陈得福董事长表示，进入酒店业是仙妮蕾德的重要战略，这将帮助仙妮蕾德继续提升形象。

“种瓜得瓜，种豆得豆”，定位于短期，只能得到短期的回报。只有定位于长远，企业才可能实现可持续发展。新时期的仙妮蕾德在经历了转型的阵痛、新模式的摸索、发展经验的积累后，我们有理由相信，它很快会迎来再一次的崛起，一颗特许经营领域的新星，一个更加强大的仙妮蕾德将很快向我们走来。

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