马云斥支付宝长不大 总裁邵晓峰被秒杀

由阿里巴巴集团创办于2004年末的支付宝（中国）网络技术有限公司（下称支付宝），用了五年时间，将自己做成了一个占据中国第三方支付市场半壁江山的“庞然大物”——用户数超过3亿、日交易额接近14亿元人民币。

一切看上去很美。但是这一系列“辉煌”数字，全然没有讨得阿里巴巴集团主席马云的欢心。

在 2010年支付宝年会上，平日挺随和的马云从头到尾都黑着一张脸，痛骂支付宝的故步自封。在他看来，“烂到极点”的客户体验只是表象，背后的深层危机则是支付宝在外部环境和内部机制双重制约中生出的种种疲态。他骄傲了五年、自以为“宝贝”的支付宝，现在只不过是一个没长大的“巨婴”。

外部，由于国家迟迟未针对第三方支付领域出台相应的监管规范，无形的监管反而令支付宝形成了比有形监管之下更为沉重的心理束缚，越来越缺乏创新的勇气；对内，支付宝从战略到执行层面均未能摆脱与其兄弟公司—淘宝网的倚赖与粘连，如何搭建合理的组织架构，如何形成有内在动力的创新机制，如何制定有足够高度的公司战略—这些对任何科技型公司来说都很核心的问题，对于五岁的支付宝似乎还是全新的课题。

在马云看来，十年打拼，阿里巴巴B2B已是一个相当成熟的公司，淘宝也完成了战略升级、正在走向成熟，支付宝却仍面临着能否“独立长大成人”的挑战。即便维持现状，用现有的盈利模式，未来五年内这个“巨婴”可能还不至于死去—这恐怕也是令马云最担忧的一种情境：在安逸的裙带眷顾中，支付宝变成了一只温水里的青蛙。

“五年疼痛节点”

“淘宝五周年的时候我们真不知道淘宝该怎么办，但是淘宝经历过了，阿里巴巴也经历过了，今天轮到了支付宝……”在2010年年会上，马云如是说。

马云成功养大了两个“孩子”：阿里巴巴B2B网站和淘宝网，他以自己的创业体验总结说，活到五年以上的公司，没有这么一次疼痛，没有这么一次折腾，这个公司是走不长的，就像“孩子成长中一定会感冒发烧一样”。

2003年，中国的商贸环境陷入“非典”阴影，建站已有四年的阿里巴巴B2B网站亦经历了相当严峻的考验。在其杭州总部的一名员工被确诊为“非典”疑似病例，公司被迫转入SOHO办公。“非典”的这场危机，随后被马云变成打造“非接触交易模式”—电子商务的一个重要发展契机。阿里巴巴由此也成为深入人心的电子商务B2B 平台。

2009年，已建立起亚洲最大网络零售商圈的淘宝网在其创办的第五个年头，也面临从C2C集市模式进一步战略升级转型的挑战。最终淘宝通过将成熟品牌企业引入淘宝商城，以及为在最近一轮经济危机中受到影响的外贸贴牌企业打造内销网店平台，完成从C2C向盈利更高的B2C的初步转型。

到了2010年，马云开始为支付宝着急了。